Analyse

La crise du coronavirus est loin d’être achevée. Il est même tout à fait envisageable que, depuis le 11 mai, avec le début du déconfinement, nous soyons entrés dans une deuxième crise. D’une nature différente de la première, celle-ci s’inscrit cette fois dans les dispositifs de gestion de crise prévus à cet effet ; lesquels, dans l’urgence, n’avaient pu être activés au mois de mars. Cette deuxième crise pourrait à son tour être suivie, ou accompagnée, d’autres crises de nature économique, sociale, écologique ou politique. Bref, nous nous apprêtons à vivre une succession, ou un enchevêtrement, de crises qui vont mettre à rude épreuve nos capacités de gouvernement mais également notre tissu social, nos organisations, nos structures économiques et, plus généralement, nos institutions démocratiques.

Ces crises ne seront, en outre, pas isolées ; elles s’inscriront dans un ensemble de transformations plus vastes, parmi lesquelles figurent au premier plan les effets du réchauffement climatique et les transformations digitales ; mais également l’accroissement des inégalités, la montée des populismes, la crise de la démocratie représentative, les mouvements migratoires, la contestation de la science ou le bouleversement des médias. Toutes ces transformations contribuent et, simultanément, se trouvent exacerbées dans la crise que nous traversons ; laquelle ne serait finalement qu’une prémisse ou une première alerte.

Ces transformations demeureront bien présentes après et seront porteuses d’autres crises potentiellement plus graves. Or, face à ces enjeux, la formation des cadres (dirigeants) des secteurs public et privé n’est plus adaptée. Si la crise actuelle révèle, dans certaines organisations, de formidables capacités d’adaptation et d’improvisation, elle souligne également l’immense difficulté qu’éprouvent leurs responsables à évoluer dans un environnement profondément incertain et instable.

L’urgence accroît ce degré d’incertitude mais elle n’est qu’un facteur aggravant